Какие бы совершенные приборы и оборудование не появились на вооружении в наших клиниках, а в период реформирования и модернизации отрасли кадры по-прежнему решают всё. Без грамотных специалистов, без успешного менеджмента мы не сможем быстро продвинуться в развитии здравоохранения и не достигнем «в сжатые сроки» европейского уровня качества оказания медицинских услуг, к которому стремимся. Поэтому в период заявленной приоритетной кадровой политики в здравоохранении актуально изучение накопленного зарубежного и российского опыта управления мотивацией трудовых ресурсов.
В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность было бы излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в опыте американского менеджмента, опыт Востока — в школе японского менеджмента.
Американский и японский стили управления имеют некоторые сходства, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников. Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежном вознаграждении, конкуренции, страхе потерять работу, увольнении, то в Японии напирают на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, в которой он трудится, на хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, на стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через воздействие и влияние, а в Японии она характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями.
Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов (индивидуальных талантов и способностей) потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.
Японский метод управления мне кажется более прогрессивным, потому что безграничны его рычаги и механизмы, но понятно, что эта прогрессивность не появилась бы, не будь поставлены японцы в такие жесткие условия существования (нехватка природных ресурсов и даже пространства). Отсюда и поиск внутренних резервов для развития.
Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются: уважение к личности; гарантированная пожизненная занятость; единый статус работников.
Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышение статуса. При этом уровень мотивации растет, так как уважение к личности является залогом приверженности сотрудников к организации, а значит — их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании.
В компании существует система, согласно которой заработок и «вес» работника определяется его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая — это должность сотрудника (код работы), а вторая — его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое отвечало бы по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.
Классический пример применения американской школы управления и мотивации персонала — компания “МасDоnalds”. В ней используют следующие принципы управления персоналом: формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник; четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять; до мелочей описано, чем и как должен заниматься каждый; хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза; строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (ибо в этом случае придется заплатить больше — согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусмаривает никаких вольностей; формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации); возможности карьерного роста, открытые перспективы; высокая ответственность руководства за подчиненных.
Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Можно обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития кадров. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы (например, опыт перемещения кадров внутри учреждения, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности в учреждении).
Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода: персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании; увеличение заработной платы не является стимулом, способным стабильно повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два – три месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.
Должны, конечно, и у нас существовать существенные стимулы, побуждающие к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru , опросив три тысячи экономически активных россиян старше восемнадцати лет, выяснил, что большинство (36 процентов) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня: например, возможность раньше уходить с работы. Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43 процента против 29 процентов среди мужчин), а также респондентам в возрасте до двадцати пяти лет (43 процента). На втором месте гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29 процентов). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше пятидесяти пяти лет (34 процента). Каждый пятый участник исследования (19 процентов) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16 процентов опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад). От возможности трудиться дома не отказались бы 14 процентов респондентов. А вот конкурсы и соревнования вызывают гораздо меньше энтузиазма (всего семь процентов).
Интересно, что льготы сильнее размера заработной платы влияют на лояльное отношение сотрудника к организации. Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам, а также ряд специфических льгот («приемлемых послаблений») со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.
